Het geweten van de consument staat in de volle belangstelling van de commercie. De drama’s die Shell troffen na de wereldwijde commotie rond het booreiland Brent Spar en de vermeende vernietiging van de leefomgeving van de Nigeriaanse Ogoni als gevolg van olieboringen, hebben bij multinationals een radicale koerswijziging teweeg gebracht. Want een correct ethisch imago is geld waard. Veel geld. Wie ten tijde van de Brent Spar-affaire in 1996 bij Shell tankte was ‘fout’ en de wereldwijde consumentenstaking en het daaropvolgende ‘issues management’ raakte Shell diep in de portemonnee: het nettoresultaat viel ceteris paribus honderden miljoenen lager uit dan de jaren ervoor. En de echo’s klinken nog steeds: vorig jaar riep CNV-voorzitter Doekle Terpstra de pensioenfondsen op aandelen Koninklijke Olie uit de portefeuille te weren wegens het besmeurde blazoen van Shell. De talloze affaires die volgden zijn bekend: H&M, Heineken, IHC Caland, Ikea, Nike – allen kregen ze te kampen met publieke aantijgingen, variërend van het gebruik van kinderarbeid tot het vernietigen van complete ecosystemen.
‘Dit nooit meer’ besloten de multinationals die eerder met angst en beven dan met leedwezen het spitsroedenlopen van de Brits-Nederlandse oliegigant aanschouwden. Hetzelfde Shell baande de weg. Vorig jaar oktober stelde Cor Herkströter – ten tijde van de consumentenstakingen hoogste baas bij Shell – in zijn inaugurale rede als hoogleraar aan de UvA dat ‘maatschappelijke acceptatie en duurzaamheid samen met het economisch rendement geïntegreerd moeten worden in een financieel resultaat’. Met andere woorden: ethisch handelen en winst maken zijn als een Siamese tweeling. Herkströters opvolger Mark Moody-Stuart klinkt in het ‘People, Planet & Profits – The Shell Report 2000’, dat geheel is gewijd aan Shells ‘sustainable development performance’, dan ook als de ideale synergie van koopman en dominee: ‘Mijn collega’s en ik hebben ons geheel en al verbonden aan een business strategy die winst genereert en ondertussen bijdraagt aan het welzijn van de planeet en zijn bewoners. Wij zien geen alternatief.’ De lezer raakt haast ontroert door de heilige devotie.
De opgang van het ‘ethisch ondernemen’ is niet te stuiten en onomkeerbaar. Vorige week werden op de ministeriele OESO-top te Parijs ethische richtlijnen voor het internationaal opererende bedrijfsleven vastgelegd. De Tweede Kamer en staatssecretaris Ybema (Economische Zaken) spreken al maanden over gedragscodes voor het bedrijfsleven en wettelijk verplichte rapportage daarover. Milieu- en mensenrechtenactivisten schuiven aan bij hun oude vijanden voor een ‘constructieve dialoog’. Eerder deze maand bracht VNO-NCW een brochure voor haar leden uit over ondernemen en de rechten van de mens. Adviesbureaus inzake ethiek schieten als paddestoelen uit de grond (met namen als ‘Good Company’) en de afdelingen Ethics and Integrity van de grote consultancykantoren dijen gestaag uit. Zoals een ethisch consultant het in de Volkskrant tijdens de WTO-top in Seattle verwoordde: ‘De ethiek van vandaag is de winst van morgen.’
Bedrijfsethiek is booming business. Maar vooralsnog is geld verdienen makkelijker dan gewetensvol handelen.
 
‘De cultuuromslag bij de bedrijven is zichtbaar, maar het gaat heel, heel langzaam. Per tien jaar vorderen we enkele millimeters’ zegt Gemma Crijns van Amnesty International. Al jaren probeert zij namens Amnesty Internationaal het bedrijfsleven een actief mensenrechtenbeleid te laten voeren. Crijns zit geregeld met de vijftien grootste Nederlandse multinationals en de werkgeversorganisatie VNO-NCW om de tafel. De laatste tijd wordt zij ook steeds vaker benaderd door midden- en kleinbedrijven die in het buitenland opereren en zich met name het hoofd over de lokale kinderarbeid breken. Crijns: ‘Amnesty International zegt niet tegen ondernemers: ga weg uit landen waar de mensenrechtensituatie slecht is. Wij zeggen het tegenovergestelde: probeer de situatie te veranderen, en niet alleen binnen de muren van het bedrijfsterrein. Je hebt macht en gebruik die. Neem je verantwoordelijkheid en zorg dat ten minste jou eigen werknemers er goed voorstaan en eis van je toeleveranciers menswaardige werkomstandigheden. Want doe je het niet, dan loop je vroeg of laat tegen de lamp en is je reputatie onherstelbaar beschadigd. Het was een lange weg, maar de meeste internationaal opererende ondernemers zijn nu eindelijk overtuigd van de noodzaak om een gedragscode te hebben.’
Maar besef van de noodzaak is niet genoeg. Volgens Crijns verkeren veel bedrijven in een ‘heel primitief stadium’ als het om mensenrechtenbeleid gaat. Vorig jaar werd in Londen een conferentie gehouden over het zogeheten Global Reporting: het in jaarrapporten vermelden van de vorderingen in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Multinationals als Shell en DuPont en accountants van PricewaterhouseCoopers en KPMG waren van de partij, en in de lawine van prachtige computerpresentaties, sheets, schema’s en tabellen was volgens Crijns welgeteld een keer het ‘m-woord’ te horen: mensenrechten. Crijns: ‘Het toont hun schuchterheid en onwennigheid. Daarom is het aangaan van een structurele dialoog de beste strategie. We willen het bedrijfsleven helpen.’ Louter oproepen tot een boycot of harde confrontatie leidt volgens Crijns alleen maar tot cosmetische veranderingen. Crijns: ‘Als een bedrijf niet overtuigd is, heeft een opgelegde gedragscode geen enkele zin. Bedrijfsethiek is maatwerk.’
Het was pakweg een decennium geleden ondenkbaar: de activist als raadsman en bondgenoot van het bedrijfsleven. Het vertrouwen uiten dat commercieel winstbejag het voertuig naar een betere wereld is, was vloeken in de kerk. Greenpeace ziet er nog steeds niets in. Sabina Voogd, hoofd van de afdeling Milieu & Handel bij Greenpeace, doet dan ook niet mee aan de onderhandelingen die zo’n dertig niet-gourvermentele organisaties (ngo’s) met het ministerie van Economische Zaken voeren over maatschappelijk verantwoord ondernemen. En Greenpeace behoorde ook niet tot de ngo’s die in Parijs mee onderhandelden over de OESO-richtlijnen. Voogd: ‘Al die dialogen, ach het is allemaal zulk slap gedoe. De uitkomsten zijn niet bindend voor het bedrijfsleven en dan heb ik er weinig vertouwen in. Bedrijven doen alleen iets als het meer winst oplevert of omdat ze gedwongen worden door regelgeving. En er zijn ook zoveel dialogen – als je op alle verzoeken van het bedrijfsleven of overheid ingaat kom je niet meer toe aan het echte actievoeren.’ Greenpeace blijft bij het beproefde oude recept: directe confrontatie en harde acties. Voogd: ‘Dat heeft veel meer effect. Uiteraard gaan wij eerst met een bedrijf praten voordat wij de straat of de zee opgaan, maar we laten het lot van de zaak waar wij voor strijden niet afhangen van de uitkomst van zo’n vrijwillige dialoog.’
Volgens Voogd blijft het een contradictio in terminis: Shell en verantwoord ondernemen. Voogd: ‘Neem hun nieuwste campagne over die zogenaamd nieuwe benzine Shell Pura. Alleen die naam al! In het tv-spotje zie je een man scubaduiken, en als hij de schelp van Shell ziet, doet hij zijn zuurstofmasker af en kan hij ineens onderwater ademen… Kijk, net zoals je onderwater niet kunt ademen, kan Shell niet produceren zonder te vervuilen. En ondertussen weigert Shell nog altijd serieus in zonne-energie te investeren, maar kondigen ze wel nieuwe investeringen aan in gas en olie.’ Greenpeace wil daarom wettelijke regels die bedrijven dwingen ethisch verantwoord te ondernemen. ‘Maar de overheid treedt terug en hoopt dat we er met vrijwillige richtlijnen wel komen. Zoals ik zei: bedrijven hebben dwang nodig en de beste dwang is de negatieve publiciteit die onze acties opleveren. Een goede aanvulling is de mogelijkheid naar de rechter te stappen om de vervuilende bedrijven veroordeeld te krijgen.
Vrijwillige gedragscodes – die momenteel zo in zwang zijn – zijn in de ogen van Voogd een farce. Sommige cynici gaan verder en zien de ‘constructieve dialoog’ als een kaltstellung van verbeten actievoerders. Door met bereidwillige activisten aan tafel te gaan, contrasteren de radicale actievoerders met hun onderhandelingsbereide geestverwanten als terroristen of zwevende dromers. Uiteindelijk wil het publiek resultaten zien, en zal het de mildere actievoerders verkiezen boven hen die zich vijandig blijven afzetten tegen de multinationals.
 
Hoe word je als bedrijf ethisch verantwoord? Waar haal je een gedragscode vandaan? Hoe zorg je ervoor dat al je werknemers beseffen dat winstbejag en de ‘bedrijfscontinuïteit’ niet alle middelen heiligt?
Je huurt een ethisch adviseur. Bijvoorbeeld Arco ten Klooster, manager /consultant bij PricewaterhouseCoopers op de afdeling Integrety and Compliance Risk Management. Risicomanagement? Ten Klooster: ‘Ja, risk management. Want ethiek is een risicogebied waar een bedrijf mee moet leren omgaan. De publieke perceptie van je bedrijf is een risicofactor voor je reputatie, je marktpositie en dus uiteindelijk het voortbestaan van je bedrijf. Bedrijfsethiek is het product van een afweging tussen enerzijds de publieke opinie en anderzijds het veranderen van je interne structuren – en dat zijn kostbare en tijdrovende processen kan ik u verzekeren. Elk bedrijf moet de voor- en nadelen zelf afwegen. En dus zijn eigen ethiek creëren.’
Ethische consultants zijn er in vele gestalten. De meesten studeerden bedrijfskunde, sommige zijn jurist, anderen psycholoog. Maar bijna allemaal zijn het ambitieuze dertigers die trappelend van werklust de carrièreladder bestijgen. Hoewel, op een personeelsadvertentie van PricewaterhouseCoopers reageerde een vijfenveertigjarige dominee en bij concurrent KPMG werkt een (voormalig) predikant. Insiders sluiten niet uit dat het om een en dezelfde persoon gaat.
‘Bedrijfsethiek is voor mij een roeping’ zegt de aan Nijenrode afgestudeerde Ten Klooster. Enkele van ‘de vijftien grootste Nederlandse multinationals’ mag Ten Klooster tot zijn klantenkring rekenen. Helaas, namen noemen staat de ethiek van de commerciële zedenleer niet toe, maar hij verkoopt zijn expertise niet zomaar aan de hoogste bieder. Ten Klooster: ‘Het komt voor dat een bedrijf belt en zegt: “Ik wil een gedragscode want mijn concurrenten hebben er ook een. Wat kost dat en wanneer is het klaar?” In die gevallen doe ik twee dingen. Of ik weiger de opdracht of ik schrijf zo’n vreselijk strenge gedragscode dat de klant zich een hoedje schrikt. Meestal begint een discussie: waarom is het te streng en wat is realistischer? Het echte werk kan dan beginnen.’ Want gedragscodes schrijven is een dialoog binnen het bedrijf opgang brengen. Dat is vakwerk. Maatwerk. En integriteit gaat voor alles. Ten Klooster: ‘Het allerdomste wat een bedrijf kan doen is zich sociaal- en milieubewust voordoen terwijl het in werkelijkheid niet zo opereert. Als de consument daar achterkomt, is de zaak niet meer te redden.’ Bedrijven kunnen daarin nogal ongeduldig zijn. Want als vandaag negatieve publiciteit overheerst, is de winst van morgen al verloren. Ten Klooster: ‘De meeste bedrijven hebben daarom liever eergisteren resultaat dan overmorgen. Maar zo werkt het niet. Twee zaken moeten in evenwicht zijn: de perceptie van de stakeholders en de werkelijkheid op de arbeidsvloer. En bij grote bedrijven is het een ingrijpend en tijdrovend proces om de productieprocessen te veranderen.’
Dat behoeft weinig argumentatie. Want hoe verander je een bedrijfscultuur van een multinational die al meer dan honderd jaar bestaat en met bijna honderdduizend werknemers in meer dan honderdvijftig landen werkt – zoals Shell? Hoe krijg je de floormanager in Abchazië en de pompbediende in Zoetermeer op één lijn? Ten Klooster: ‘Het schrijven van de gedragscode is slechts 2% van de operatie. Het implementeren ervan is het echte werk. Een lang, lang traject waarvan elk bedrijf zich terdege moet afvragen of het daar écht aan wil beginnen. Zonder volledige inzet is het zinloos.’ Voor de implementatie valt geen eenduidig recept te geven want daar laat het échte talent van de ethische consultant zich gelden, zo beamen vakbroeders van verschillende kantoren. Er staat de ethische raadsheer een arsenaal van tools tot de beschikking om de corporate principles te vertalen naar day-to-day activities. Er moet top-down gewerkt worden met infosessies, real-life case-studies, brochures en uitvoerige monitoring and evaluation. Het is de keuken van de consulent waarin de buitenstaander slechts een kleine blik mag werpen.
 
Het is zeer lastig te controleren of de bedrijven hun beloftes daadwerkelijk nakomen. Het uitoefenen van die controles is het vak van Philip Wallage, hoogleraar accountants-controle bij de UvA en praktiserend accountant bij KPMG. Ook Wallage mag zijn opdrachtgevers niet noemen, maar het zijn KPMG en PricewaterhouseCoopers die Shell – op verzoek van Shell – op onafhankelijke wijze controleren. Wallage: ‘De accountancy van sociale en milieu-dimensies staat nog in de kinderschoenen. Als de weg die we naar volwassen global reporting moeten afleggen tien kilometer is, zijn we nu bij kilometer vier aangekomen.’ Het onontgonnen terrein is wijds en groot. Wallage: ‘Er wordt hard aan gewerkt middels internationale fora en bijeenkomsten als die van de OESO, maar vooralsnog zijn er geen algemeen aanvaarde, wereldwijde normen. Wat moet er in een rapportage staan? Welke repercussies gelden als er niet goed gerapporteerd wordt of als de doelstellingen niet gehaald zijn? En wie neemt die repercussies voor zijn rekening? Ten tweede moeten bedrijven goed functionerende informatiesystemen ontwikkelen waarin de informatie relevant en betrouwbaar is en bovendien tijdig beschikbaar komt. Bij internationaal opererende bedrijven is het al moeilijk genoeg om financiële informatie goed te stroomlijnen, en u kunt begrijpen dat dat voor doelstellingen als “goed contact onderhouden met de lokale gemeenschappen” nog veel moeilijker is.’ Het grootste probleem is dan ook het controleren van wat er zich daadwerkelijk ‘at the grassroots’ afspeelt. Wallage: ‘Als een Ahold-dochter in Noorwegen walvisvlees verkoopt, zoals laatst bekend werd, kan ik dat niet controleren. Ik kan moeilijk op voorhand alle Noorse filialen afgaan. Ik ben afhankelijk van informatie die de bedrijven mij leveren.’
 
Kent de commerciële ethiek ook een theoretisch kader? Zijn collega’s verwijzen regelmatig naar Johan Wempe, ethisch adviseur bij de afdeling Ethics and Integrety van KPMG dat met zeventien consulenten en de grootste klantenkring marktleider is. In zijn dissertatie Market and Morality (1999) schetst Wempe een theoretisch kader voor de commerciële moraalfilosofie. Volgens Wempe kent het vergen van een ethisch oordeel over een bedrijf vele theoretische problemen. De gangbare ethiek is toegesneden op afzonderlijke individuen, terwijl een bedrijf bestaat uit een verzameling individuen die alleen tussen negen en vijf iets gemeen hebben. Wempe: ‘Je kunt de tractaten van Kant of Spinoza niet zondermeer op een bedrijf toepassen. Ethiek is altijd gekoppeld aan menselijk handelen, maar wanneer is iets een bedrijfshandeling? Seksuele intimidatie op de werkvloer is duidelijk een individuele handeling. Maar het gebruik van dwangarbeid, is dat een individuele handeling of een bedrijfsmatige? Op dat soort vragen valt niet één-twee-drie antwoord te geven, en het antwoord verschilt bovendien per bedrijfsstructuur.’ Een bedrijf kan wel degelijk als ‘heelheid’ op zijn handelen aangesproken worden, mits de ‘morele cultuur en structuur van de organisatie’ daartoe ingericht is, al was het alleen maar om te zorgen dat iedereen dezelfde richtlijnen hanteert en de individuele verantwoordelijkheid niet verscholen raakt achter de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. En het is, jawel, de ethisch adviseur die kan helpen dergelijke structuren op te ontwerpen.
Daarnaast kent de bedrijfsethiek nauwelijks zwart-wit-oordelen. Wempe: ‘Kinderarbeid keuren wij in het Westen af. Maar wie zijn wij om elders te bepalen wat kinderarbeid is en wat niet? En als je omwille van de negatieve publiciteit de kinderen ontslaat, kun je je afvragen of de kinderen zelf daar beter van worden. En stel dat Shell uit Nigeria was vertrokken, had het bedrijf dat Shell verving het dan automatisch beter gedaan? Bereik je niet veel meer door te blijven en te proberen de situatie te verbeteren, ook als dat samenwerking met een misdadig regime betekent? Ik wil niet zeggen dat ik persoonlijk voor het een of het ander ben, ik wil alleen maar aangeven dat het om grijstinten gaat. Bedrijfsethiek is gecompliceerd. Eigenlijk leent het zich niet goed voor discussies in de publieke opinie.’
 
De grillen van de publieke opinie en de gesel van de negatieve publiciteit zijn de leidraad voor menig commerciële gedragscode – een basis zo solide als drijfzand. Is het commercieel-ethisch ontwaken niet gewoon een ordinaire hype om de gunst van de consument te (her)winnen? Zo zijn in de Verenigde Staten sportkledingfabrikanten Nike en Reebok in een ware propagandaslag verzeild geraakt waarin beide kemphanen hun uiterste best doen zich als meest ethisch verantwoord voor te doen en vooral benadrukken dat hun concurrenten dat niet zijn. En terwijl IHC Caland aan een gedragscode werkt, is het ondertussen business as usual in Birma. Wat is dergelijke ethiek anders dan schone schijn? Wat is de waarde van ethiek die niet verder reikt dan waar het verlicht eigenbelang ophoudt?
Ten Klooster: ‘Mag ik een cynische wedervraag stellen? Wat maakt het mij als consument uit dat de drijfveren van een bedrijf niet net zo doorleefd zijn als mijn eigen motieven? Waar het mij om gaat is dat ik geen voetbal wil kopen die door kinderhanden is gemaakt. Als een bedrijf dat garandeert zonder er zelf achter te staan: het zij zo.’
Wempe: ‘Ik zie geen wezenlijk verschil met ethiek die alledaags sociaal verkeer reguleert. Zeg nu zelf: een van uw motieven om niet te stelen is toch eveneens angst voor represailles?’

Het geweten van de consument staat in de volle belangstelling van de commercie. De drama’s die Shell troffen na de wereldwijde commotie rond het booreiland Brent Spar en de vermeende vernietiging van de leefomgeving van de Nigeriaanse Ogoni als gevolg van olieboringen, hebben bij multinationals een radicale koerswijziging teweeg gebracht. Want een correct ethisch imago is geld waard. Veel geld. Wie ten tijde van de Brent Spar-affaire in 1996 bij Shell tankte was ‘fout’ en de wereldwijde consumentenstaking en het daaropvolgende ‘issues management’ raakte Shell diep in de portemonnee: het nettoresultaat viel ceteris paribus honderden miljoenen lager uit dan de jaren ervoor. En de echo’s klinken nog steeds: vorig jaar riep CNV-voorzitter Doekle Terpstra de pensioenfondsen op aandelen Koninklijke Olie uit de portefeuille te weren wegens het besmeurde blazoen van Shell. De talloze affaires die volgden zijn bekend: H&M, Heineken, IHC Caland, Ikea, Nike – allen kregen ze te kampen met publieke aantijgingen, variërend van het gebruik van kinderarbeid tot het vernietigen van complete ecosystemen.
‘Dit nooit meer’ besloten de multinationals die eerder met angst en beven dan met leedwezen het spitsroedenlopen van de Brits-Nederlandse oliegigant aanschouwden. Hetzelfde Shell baande de weg. Vorig jaar oktober stelde Cor Herkströter – ten tijde van de consumentenstakingen hoogste baas bij Shell – in zijn inaugurale rede als hoogleraar aan de UvA dat ‘maatschappelijke acceptatie en duurzaamheid samen met het economisch rendement geïntegreerd moeten worden in een financieel resultaat’. Met andere woorden: ethisch handelen en winst maken zijn als een Siamese tweeling. Herkströters opvolger Mark Moody-Stuart klinkt in het ‘People, Planet & Profits – The Shell Report 2000’, dat geheel is gewijd aan Shells ‘sustainable development performance’, dan ook als de ideale synergie van koopman en dominee: ‘Mijn collega’s en ik hebben ons geheel en al verbonden aan een business strategy die winst genereert en ondertussen bijdraagt aan het welzijn van de planeet en zijn bewoners. Wij zien geen alternatief.’ De lezer raakt haast ontroert door de heilige devotie.
De opgang van het ‘ethisch ondernemen’ is niet te stuiten en onomkeerbaar. Vorige week werden op de ministeriele OESO-top te Parijs ethische richtlijnen voor het internationaal opererende bedrijfsleven vastgelegd. De Tweede Kamer en staatssecretaris Ybema (Economische Zaken) spreken al maanden over gedragscodes voor het bedrijfsleven en wettelijk verplichte rapportage daarover. Milieu- en mensenrechtenactivisten schuiven aan bij hun oude vijanden voor een ‘constructieve dialoog’. Eerder deze maand bracht VNO-NCW een brochure voor haar leden uit over ondernemen en de rechten van de mens. Adviesbureaus inzake ethiek schieten als paddestoelen uit de grond (met namen als ‘Good Company’) en de afdelingen Ethics and Integrity van de grote consultancykantoren dijen gestaag uit. Zoals een ethisch consultant het in de Volkskrant tijdens de WTO-top in Seattle verwoordde: ‘De ethiek van vandaag is de winst van morgen.’
Bedrijfsethiek is booming business. Maar vooralsnog is geld verdienen makkelijker dan gewetensvol handelen.
 
‘De cultuuromslag bij de bedrijven is zichtbaar, maar het gaat heel, heel langzaam. Per tien jaar vorderen we enkele millimeters’ zegt Gemma Crijns van Amnesty International. Al jaren probeert zij namens Amnesty Internationaal het bedrijfsleven een actief mensenrechtenbeleid te laten voeren. Crijns zit geregeld met de vijftien grootste Nederlandse multinationals en de werkgeversorganisatie VNO-NCW om de tafel. De laatste tijd wordt zij ook steeds vaker benaderd door midden- en kleinbedrijven die in het buitenland opereren en zich met name het hoofd over de lokale kinderarbeid breken. Crijns: ‘Amnesty International zegt niet tegen ondernemers: ga weg uit landen waar de mensenrechtensituatie slecht is. Wij zeggen het tegenovergestelde: probeer de situatie te veranderen, en niet alleen binnen de muren van het bedrijfsterrein. Je hebt macht en gebruik die. Neem je verantwoordelijkheid en zorg dat ten minste jou eigen werknemers er goed voorstaan en eis van je toeleveranciers menswaardige werkomstandigheden. Want doe je het niet, dan loop je vroeg of laat tegen de lamp en is je reputatie onherstelbaar beschadigd. Het was een lange weg, maar de meeste internationaal opererende ondernemers zijn nu eindelijk overtuigd van de noodzaak om een gedragscode te hebben.’
Maar besef van de noodzaak is niet genoeg. Volgens Crijns verkeren veel bedrijven in een ‘heel primitief stadium’ als het om mensenrechtenbeleid gaat. Vorig jaar werd in Londen een conferentie gehouden over het zogeheten Global Reporting: het in jaarrapporten vermelden van de vorderingen in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Multinationals als Shell en DuPont en accountants van PricewaterhouseCoopers en KPMG waren van de partij, en in de lawine van prachtige computerpresentaties, sheets, schema’s en tabellen was volgens Crijns welgeteld een keer het ‘m-woord’ te horen: mensenrechten. Crijns: ‘Het toont hun schuchterheid en onwennigheid. Daarom is het aangaan van een structurele dialoog de beste strategie. We willen het bedrijfsleven helpen.’ Louter oproepen tot een boycot of harde confrontatie leidt volgens Crijns alleen maar tot cosmetische veranderingen. Crijns: ‘Als een bedrijf niet overtuigd is, heeft een opgelegde gedragscode geen enkele zin. Bedrijfsethiek is maatwerk.’
Het was pakweg een decennium geleden ondenkbaar: de activist als raadsman en bondgenoot van het bedrijfsleven. Het vertrouwen uiten dat commercieel winstbejag het voertuig naar een betere wereld is, was vloeken in de kerk. Greenpeace ziet er nog steeds niets in. Sabina Voogd, hoofd van de afdeling Milieu & Handel bij Greenpeace, doet dan ook niet mee aan de onderhandelingen die zo’n dertig niet-gourvermentele organisaties (ngo’s) met het ministerie van Economische Zaken voeren over maatschappelijk verantwoord ondernemen. En Greenpeace behoorde ook niet tot de ngo’s die in Parijs mee onderhandelden over de OESO-richtlijnen. Voogd: ‘Al die dialogen, ach het is allemaal zulk slap gedoe. De uitkomsten zijn niet bindend voor het bedrijfsleven en dan heb ik er weinig vertouwen in. Bedrijven doen alleen iets als het meer winst oplevert of omdat ze gedwongen worden door regelgeving. En er zijn ook zoveel dialogen – als je op alle verzoeken van het bedrijfsleven of overheid ingaat kom je niet meer toe aan het echte actievoeren.’ Greenpeace blijft bij het beproefde oude recept: directe confrontatie en harde acties. Voogd: ‘Dat heeft veel meer effect. Uiteraard gaan wij eerst met een bedrijf praten voordat wij de straat of de zee opgaan, maar we laten het lot van de zaak waar wij voor strijden niet afhangen van de uitkomst van zo’n vrijwillige dialoog.’
Volgens Voogd blijft het een contradictio in terminis: Shell en verantwoord ondernemen. Voogd: ‘Neem hun nieuwste campagne over die zogenaamd nieuwe benzine Shell Pura. Alleen die naam al! In het tv-spotje zie je een man scubaduiken, en als hij de schelp van Shell ziet, doet hij zijn zuurstofmasker af en kan hij ineens onderwater ademen… Kijk, net zoals je onderwater niet kunt ademen, kan Shell niet produceren zonder te vervuilen. En ondertussen weigert Shell nog altijd serieus in zonne-energie te investeren, maar kondigen ze wel nieuwe investeringen aan in gas en olie.’ Greenpeace wil daarom wettelijke regels die bedrijven dwingen ethisch verantwoord te ondernemen. ‘Maar de overheid treedt terug en hoopt dat we er met vrijwillige richtlijnen wel komen. Zoals ik zei: bedrijven hebben dwang nodig en de beste dwang is de negatieve publiciteit die onze acties opleveren. Een goede aanvulling is de mogelijkheid naar de rechter te stappen om de vervuilende bedrijven veroordeeld te krijgen.
Vrijwillige gedragscodes – die momenteel zo in zwang zijn – zijn in de ogen van Voogd een farce. Sommige cynici gaan verder en zien de ‘constructieve dialoog’ als een kaltstellung van verbeten actievoerders. Door met bereidwillige activisten aan tafel te gaan, contrasteren de radicale actievoerders met hun onderhandelingsbereide geestverwanten als terroristen of zwevende dromers. Uiteindelijk wil het publiek resultaten zien, en zal het de mildere actievoerders verkiezen boven hen die zich vijandig blijven afzetten tegen de multinationals.
 
Hoe word je als bedrijf ethisch verantwoord? Waar haal je een gedragscode vandaan? Hoe zorg je ervoor dat al je werknemers beseffen dat winstbejag en de ‘bedrijfscontinuïteit’ niet alle middelen heiligt?
Je huurt een ethisch adviseur. Bijvoorbeeld Arco ten Klooster, manager /consultant bij PricewaterhouseCoopers op de afdeling Integrety and Compliance Risk Management. Risicomanagement? Ten Klooster: ‘Ja, risk management. Want ethiek is een risicogebied waar een bedrijf mee moet leren omgaan. De publieke perceptie van je bedrijf is een risicofactor voor je reputatie, je marktpositie en dus uiteindelijk het voortbestaan van je bedrijf. Bedrijfsethiek is het product van een afweging tussen enerzijds de publieke opinie en anderzijds het veranderen van je interne structuren – en dat zijn kostbare en tijdrovende processen kan ik u verzekeren. Elk bedrijf moet de voor- en nadelen zelf afwegen. En dus zijn eigen ethiek creëren.’
Ethische consultants zijn er in vele gestalten. De meesten studeerden bedrijfskunde, sommige zijn jurist, anderen psycholoog. Maar bijna allemaal zijn het ambitieuze dertigers die trappelend van werklust de carrièreladder bestijgen. Hoewel, op een personeelsadvertentie van PricewaterhouseCoopers reageerde een vijfenveertigjarige dominee en bij concurrent KPMG werkt een (voormalig) predikant. Insiders sluiten niet uit dat het om een en dezelfde persoon gaat.
‘Bedrijfsethiek is voor mij een roeping’ zegt de aan Nijenrode afgestudeerde Ten Klooster. Enkele van ‘de vijftien grootste Nederlandse multinationals’ mag Ten Klooster tot zijn klantenkring rekenen. Helaas, namen noemen staat de ethiek van de commerciële zedenleer niet toe, maar hij verkoopt zijn expertise niet zomaar aan de hoogste bieder. Ten Klooster: ‘Het komt voor dat een bedrijf belt en zegt: “Ik wil een gedragscode want mijn concurrenten hebben er ook een. Wat kost dat en wanneer is het klaar?” In die gevallen doe ik twee dingen. Of ik weiger de opdracht of ik schrijf zo’n vreselijk strenge gedragscode dat de klant zich een hoedje schrikt. Meestal begint een discussie: waarom is het te streng en wat is realistischer? Het echte werk kan dan beginnen.’ Want gedragscodes schrijven is een dialoog binnen het bedrijf opgang brengen. Dat is vakwerk. Maatwerk. En integriteit gaat voor alles. Ten Klooster: ‘Het allerdomste wat een bedrijf kan doen is zich sociaal- en milieubewust voordoen terwijl het in werkelijkheid niet zo opereert. Als de consument daar achterkomt, is de zaak niet meer te redden.’ Bedrijven kunnen daarin nogal ongeduldig zijn. Want als vandaag negatieve publiciteit overheerst, is de winst van morgen al verloren. Ten Klooster: ‘De meeste bedrijven hebben daarom liever eergisteren resultaat dan overmorgen. Maar zo werkt het niet. Twee zaken moeten in evenwicht zijn: de perceptie van de stakeholders en de werkelijkheid op de arbeidsvloer. En bij grote bedrijven is het een ingrijpend en tijdrovend proces om de productieprocessen te veranderen.’
Dat behoeft weinig argumentatie. Want hoe verander je een bedrijfscultuur van een multinational die al meer dan honderd jaar bestaat en met bijna honderdduizend werknemers in meer dan honderdvijftig landen werkt – zoals Shell? Hoe krijg je de floormanager in Abchazië en de pompbediende in Zoetermeer op één lijn? Ten Klooster: ‘Het schrijven van de gedragscode is slechts 2% van de operatie. Het implementeren ervan is het echte werk. Een lang, lang traject waarvan elk bedrijf zich terdege moet afvragen of het daar écht aan wil beginnen. Zonder volledige inzet is het zinloos.’ Voor de implementatie valt geen eenduidig recept te geven want daar laat het échte talent van de ethische consultant zich gelden, zo beamen vakbroeders van verschillende kantoren. Er staat de ethische raadsheer een arsenaal van tools tot de beschikking om de corporate principles te vertalen naar day-to-day activities. Er moet top-down gewerkt worden met infosessies, real-life case-studies, brochures en uitvoerige monitoring and evaluation. Het is de keuken van de consulent waarin de buitenstaander slechts een kleine blik mag werpen.
 
Het is zeer lastig te controleren of de bedrijven hun beloftes daadwerkelijk nakomen. Het uitoefenen van die controles is het vak van Philip Wallage, hoogleraar accountants-controle bij de UvA en praktiserend accountant bij KPMG. Ook Wallage mag zijn opdrachtgevers niet noemen, maar het zijn KPMG en PricewaterhouseCoopers die Shell – op verzoek van Shell – op onafhankelijke wijze controleren. Wallage: ‘De accountancy van sociale en milieu-dimensies staat nog in de kinderschoenen. Als de weg die we naar volwassen global reporting moeten afleggen tien kilometer is, zijn we nu bij kilometer vier aangekomen.’ Het onontgonnen terrein is wijds en groot. Wallage: ‘Er wordt hard aan gewerkt middels internationale fora en bijeenkomsten als die van de OESO, maar vooralsnog zijn er geen algemeen aanvaarde, wereldwijde normen. Wat moet er in een rapportage staan? Welke repercussies gelden als er niet goed gerapporteerd wordt of als de doelstellingen niet gehaald zijn? En wie neemt die repercussies voor zijn rekening? Ten tweede moeten bedrijven goed functionerende informatiesystemen ontwikkelen waarin de informatie relevant en betrouwbaar is en bovendien tijdig beschikbaar komt. Bij internationaal opererende bedrijven is het al moeilijk genoeg om financiële informatie goed te stroomlijnen, en u kunt begrijpen dat dat voor doelstellingen als “goed contact onderhouden met de lokale gemeenschappen” nog veel moeilijker is.’ Het grootste probleem is dan ook het controleren van wat er zich daadwerkelijk ‘at the grassroots’ afspeelt. Wallage: ‘Als een Ahold-dochter in Noorwegen walvisvlees verkoopt, zoals laatst bekend werd, kan ik dat niet controleren. Ik kan moeilijk op voorhand alle Noorse filialen afgaan. Ik ben afhankelijk van informatie die de bedrijven mij leveren.’
 
Kent de commerciële ethiek ook een theoretisch kader? Zijn collega’s verwijzen regelmatig naar Johan Wempe, ethisch adviseur bij de afdeling Ethics and Integrety van KPMG dat met zeventien consulenten en de grootste klantenkring marktleider is. In zijn dissertatie Market and Morality (1999) schetst Wempe een theoretisch kader voor de commerciële moraalfilosofie. Volgens Wempe kent het vergen van een ethisch oordeel over een bedrijf vele theoretische problemen. De gangbare ethiek is toegesneden op afzonderlijke individuen, terwijl een bedrijf bestaat uit een verzameling individuen die alleen tussen negen en vijf iets gemeen hebben. Wempe: ‘Je kunt de tractaten van Kant of Spinoza niet zondermeer op een bedrijf toepassen. Ethiek is altijd gekoppeld aan menselijk handelen, maar wanneer is iets een bedrijfshandeling? Seksuele intimidatie op de werkvloer is duidelijk een individuele handeling. Maar het gebruik van dwangarbeid, is dat een individuele handeling of een bedrijfsmatige? Op dat soort vragen valt niet één-twee-drie antwoord te geven, en het antwoord verschilt bovendien per bedrijfsstructuur.’ Een bedrijf kan wel degelijk als ‘heelheid’ op zijn handelen aangesproken worden, mits de ‘morele cultuur en structuur van de organisatie’ daartoe ingericht is, al was het alleen maar om te zorgen dat iedereen dezelfde richtlijnen hanteert en de individuele verantwoordelijkheid niet verscholen raakt achter de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. En het is, jawel, de ethisch adviseur die kan helpen dergelijke structuren op te ontwerpen.
Daarnaast kent de bedrijfsethiek nauwelijks zwart-wit-oordelen. Wempe: ‘Kinderarbeid keuren wij in het Westen af. Maar wie zijn wij om elders te bepalen wat kinderarbeid is en wat niet? En als je omwille van de negatieve publiciteit de kinderen ontslaat, kun je je afvragen of de kinderen zelf daar beter van worden. En stel dat Shell uit Nigeria was vertrokken, had het bedrijf dat Shell verving het dan automatisch beter gedaan? Bereik je niet veel meer door te blijven en te proberen de situatie te verbeteren, ook als dat samenwerking met een misdadig regime betekent? Ik wil niet zeggen dat ik persoonlijk voor het een of het ander ben, ik wil alleen maar aangeven dat het om grijstinten gaat. Bedrijfsethiek is gecompliceerd. Eigenlijk leent het zich niet goed voor discussies in de publieke opinie.’
 
De grillen van de publieke opinie en de gesel van de negatieve publiciteit zijn de leidraad voor menig commerciële gedragscode – een basis zo solide als drijfzand. Is het commercieel-ethisch ontwaken niet gewoon een ordinaire hype om de gunst van de consument te (her)winnen? Zo zijn in de Verenigde Staten sportkledingfabrikanten Nike en Reebok in een ware propagandaslag verzeild geraakt waarin beide kemphanen hun uiterste best doen zich als meest ethisch verantwoord voor te doen en vooral benadrukken dat hun concurrenten dat niet zijn. En terwijl IHC Caland aan een gedragscode werkt, is het ondertussen business as usual in Birma. Wat is dergelijke ethiek anders dan schone schijn? Wat is de waarde van ethiek die niet verder reikt dan waar het verlicht eigenbelang ophoudt?
Ten Klooster: ‘Mag ik een cynische wedervraag stellen? Wat maakt het mij als consument uit dat de drijfveren van een bedrijf niet net zo doorleefd zijn als mijn eigen motieven? Waar het mij om gaat is dat ik geen voetbal wil kopen die door kinderhanden is gemaakt. Als een bedrijf dat garandeert zonder er zelf achter te staan: het zij zo.’
Wempe: ‘Ik zie geen wezenlijk verschil met ethiek die alledaags sociaal verkeer reguleert. Zeg nu zelf: een van uw motieven om niet te stelen is toch eveneens angst voor represailles?’